仓库运营成本中，人力成本所占比重很大。尽可能的安排好每一位仓库人员的工作，使其发挥最大的价值，是每一位管理人员的重要课题。
这其中，以提升仓库运力的柔性化，应对各种突发情况，合理安排淡季与旺季的人力需求变化最为突出。
本文将重点讲述如何应对上面的三个核心问题：
明确职责与责任
在一个进出频繁的仓库，很多不同的岗位都会对货物的数量变化产生影响。
比如叉车司机会整托整托地进出货物、仓管员(拣货员)会对零散货物进行拣选、搬运工会进行装卸堆码操作、质量控制员会抽检或隔离(释放)产品……
他们的日常工作都跟货物打交道，若是没有界定清楚各自的职责，就会相互影响及至发现数量短少时相互推卸。
应明确划分各个岗位对库存精确性的职责。
比如搬运工只允许在装卸区域作业，发生破损或发现数量不足时不准私自进入仓库搬几箱货补上，必须通过现场管理人员记录后安排;仓管员对自己拣选的货物负责，每一件进出都要求记录在案;叉车司机对整托货物负责，完成每个库位的进出后都要做到及时登记……
资源评估
首先要了解整个运作过程中需要哪些资源，比方说要有仓管员将货从仓库中拣选出来、要有叉车司机把拣选好的货叉到车上、要有搬运工站在货车上堆码;
其次要测算资源的理论效率，根据行走路线、行驶距离、码货速度等算出分拣、叉车、搬运的效率;
最后要计算运作的资源数量，把待作业的货量除以各资源的效率，再加入一些经验值(比如工人要喝水、上厕所、叉车换电池等时间)，就能算出来需要几个仓管员、几个叉车工、多少搬运工了。
提高配合
作业资源数量算够，时序排清，还不够，因为作业仍由不同的工种分别完成，只要衔接上不够紧凑，依然会有少量卡顿的。非红分享一种团队配合的模式，就是将作业所需的各种资源分组，而不是单独作业。
譬如前面算出来一天的仓库资源需求是6个仓管员、6台叉车、12个搬运工，那么把他们分成6组，每组1个仓管员、1个叉车工、2个搬运工，每一组同时处理的订单就不会太多而造成混乱，人少亦容易沟通，按前面提到的作业时序方式，相互配合、互相提醒，就很容易达到时序方式二的整体效率。
做好计划
不少仓库的前瞻性做得不够，经常出现某些时间段，突然集中大量的装卸劳务工作，以至于已安排的资源、人手不足;经常在正常的作业时间中出现某些时段，几乎没有装卸劳务的需求，以至于安排的资源、人手大量空闲;在旺季或者冲量的日子里，容易出现因装卸劳务作业太集中而造成现场混乱、不能按照计划完成任务的情况。
这就要求仓库必须想办法拿到尽可能准确的、分时段作业量的预测，至少提前一天，用于安排第二天的作业资源。
人力与控制
前一步拿到的预测，在未经优化之前常常是波动很大的，完全按照这个需求去执行，可能会造成比较多的资源浪费、人员疲累。
例如某仓库早上八九点希望来装车的客户最多，如果都按这个需求来安排人员和叉车，少了装不完，多了在10点后又有一半闲置。凌晨也一样，有些客户担心早上装车来不及送到，要求半夜就装，虽然量不大，但得单独安排一个夜班的资源给他们，作业量不饱和还很累。
因此需要把原始的需求进行优化调整，比如不按8-9点最高峰的需求来安排，而是结合整个上午的作业量，大概设置中间值就够了;
夜班不安排，但可以早两个小时开工，从6点就把作业资源安排进来，整天的作业量在调整后相对均衡时，劳动效率往往是有序高效的，现场也就不会混乱危险了。
提升作业弹性
把一天内的各时段作业量拉平，能让装卸资源的效果在每个时段发挥到最大，但是如果一个月之内波峰波谷也会很大时，怎么破?
除了拿到分日的作业量预测外，我们同时还要具备装运能力变化的弹性。
比如外包工数量安排，月初只要排白天一个班发货就够了，月中可以两个班，月底得安排早中晚三个班;再比如储位安排，月初入库多发货少，尽量将货叠放高些增加储能，而月底入库少发货多，入库的货物就没有必要再上高架，增加出入库运行的时间了，可以将货叠放矮些以提高周转效率。
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