最近有很多公司出现供应链转型(比如一个物流部门转型为一个第四方物流服务商等)的需求，但是没有一个好的逻辑框架用来指导(包括向上汇报、内部准备等)，结合和客户的交流和思考，觉得需要有一个简单但是好用的模型来说清楚这个事，作者整理了一个新的PPCO模型来简单阐述一下思路：
整体模型按照定位-规划-建设-运营四个部分循环进行，简单说一下每个部分的内容：
1. 定位-建设4PL一定要找到核心竞争力的定位点，包括客户体验、成本和效率三个大的部分，客户体验包含产品、服务和价格，清晰找到差异化能力的定位点，是要做到行业最便宜、服务最好、还是产品能力最强;而支持客户体验过程同时要满足效率和成本到哪个程度，一般至少做到两个优势一个持平，即客户体验最好同时，内部成本要比对标体验稍差一点的竞争对手便宜或持平，效率要高于对方;这些都要有清楚的指标出来，例如24H送达满足率、上门妥投率、单件价格、成本、中转干线等成本比例等，在这个阶段需要找到这个定位三角形每个部分的核心指标目标值;
2. 规划-从物流网络规划、组织能力、流程优化、系统优化规划、智能设备规划等5各方面对怎样实现定位的KPI做出论证，并使用模型方式进行推演，判断规划实现的可行性，如果发现规划无法实现或者指标互斥问题，就推倒到定位阶段重新review定位的具体目标，甚至要重新审视当时的战略选择是否正确，是否选择了一个伪命题;举个例子：你要做个汽车后市场的区域性4PL服务商，要支持当地所有修车店的配件业务，而核心竞争力定位为2小时送到，A类型配件满足90%以上订单，物流(仓配)成本要和第二天送到的供应商持平;在规划时候发现如果不做大量的备货根本无法实现，就需要对区域仓库位置、备货SKU种类、数量、备货在库时间等都要进行管理，则需要回到定位阶段，重新审视业务模式和应该从那些方面进行定位本次升级或者创新;
3. 建设-本阶段是投资最多的阶段，从立项、审批、建设等多个项目并行和效果展现，都和规划要进行频繁互动，对投资的节奏、验证都要反哺规划、甚至到定位阶段，防止无效投入，一般在建设前，都会成立专门的PMO进行项目节奏的管理，而且建设周期都会拉长到1年以上;
4. 运营-运营和建设是同步进行的，一般运营过程是验证定位最后的结果展现，运营中出现的各种问题是否能达到在定位阶段的KPI设想，还是运营过程的人机料法环出的问题，需要有明确的分析机制，一般至少以季度为单位去讨论是否开启新的定位升级，小调整频繁做，大的模式在验证后尽量不去变化，比如是否做某一个品类的市场、是否要进入2B市场等大的战略定位需要长期坚持才能出成果，而执行过程中的细节，比如仓库中格局，SKU是否选择越库还是存储策略，则需要足够的授权给一线战斗人员做决定，反哺到信息系统、智能设备等的优化决策;
整体模型并不复杂，适用于整体供应链，特别是物流供应链做升级和重新定位的阶段，比如某央国企供应链公司转型为集团物流供应链3PL或者4PL服务商等契机，需要清晰自己从哪里下手开始等，也可以适用于进行持续优化的臃肿型大厂，更聚焦于最核心竞争力的工作，去卷存真、焕发活力。
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