“第一条，顾客永远是对的;第二条，如有疑问，仍遵照第一条原则”，这条已成内地梗文化一部分的经典语录，是沃尔玛长久以来的服务宗旨。历经六十多年，曾经盘踞美国偏僻小镇，走“农村包围城市”路线的沃尔玛，如今稳坐全球零售巨头宝座。作为其业态之一的山姆会员店，也在时代大潮中脱颖而出，成为内地零售企业追捧的“神”。山姆究竟有何来历?又历经怎样的风霜雨雪拿下如今的辉煌战绩?今天我们一起来解构。
01
小镇起家，以价取胜
山姆的故事要从二战结束讲起，彼时44岁、结束三年兵役的山姆回到家乡，靠着向其岳父借的2万美元以及自己积攒的5000美元，和妻子在阿肯色州的纽波特开了一家小店，售卖5-10美分的商品。
店虽小，生意却不错，几年下来，山姆夫妇也积攒了些积蓄。1950年，夫妇二人也以投资额两倍的价钱将小店出售，带着一家人迁居至阿肯色州的本顿维尔。在新居住地，山姆夫妇并没有放弃从事零售行业，选择加盟了名叫本.富兰克林的连锁店，虽是加盟店，山姆却以自己的姓氏冠之，起名“沃尔顿家庭商店”。
得力于山姆夫妇的零售经验和用心经营，商店开业的第一年营业额就达到70万美元，1962年时，山姆名下已经拥有15家百货店。同年，山姆做出一个令所有人难以理解的举动——关闭了所有加盟店。随后，他与弟弟詹姆斯在阿肯色州的罗杰斯城开设了一家完全属于他们自己的商店，并命名为沃尔玛。1940-1970年代，正是美国城镇化加速发展的时期，市场上已经有凯马特、吉布森等已经具有规模的企业，不过这些企业的锚点是大城市，于他们而言，小城镇的利润小不值得投资，也正是这不被瞧得上的“肉”，给了山姆撕开零售市场口子的机会。
“农村包围城市”成了沃尔玛发展的真实写照，沃尔玛开始从小镇做起，逐步向城市拓展。与此同时，不同于大型零售商依赖于高利润率，山姆决定牺牲价格，以“量”取胜。曾经的山姆深谙零售的哲学。他曾提到：“如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1.2美元出售的三倍!单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。”这个零售哲学，站在经济学的角度，可以用需求价格弹性来解释，当商品的需求价格弹性大时，降价是一种很好的策略，可以有效增加销量，进而增加收益。
靠着售卖折扣和廉价商品以及“农村包围城市”的战略，沃尔玛逐渐在美国的中小城市站稳了脚跟，并且向一二线城市扩张。1970年，沃尔玛门店数量已有32家，销售额为4429万美元，彼时沃尔玛也成为一家上市公司，开启了融资之路。然而低端廉价的产品定位并不能够吸引大城市消费者，直到后来山姆发现一线城市一些企业主和餐厅都需要批量购买食品，而超市售卖的货品单价又比较高，导致其批量采购的成本大幅增加。恰逢此时的沃尔玛已经拥有成熟的供应链体系，完全能够满足低价且批量的销售。因此，对标城市中产阶级、批量低价等要素，沃尔玛旗下第一家山姆会员店应运而生。1983年，沃尔玛成立第一家山姆会员店。
该店位于美国俄克拉荷马城，彼时的山姆会员店更像是批发市场，目标客户大多也是小企业主。此种模式一经推出，便受到美国中产阶级的青睐。而山姆这类仓储型超市，也依靠着沃尔玛的供应链资源、商品选品等核心优势，将店铺开到600多家。直至1992年，一代零售传奇人物山姆.沃尔顿与世长辞，其大儿子罗布森·沃尔顿成为新一任接班人，至此开启了沃尔玛全球扩张的步伐。
02
走向国际，落地中国
90年代初，在美国经济下滑和市场趋于饱和的情形下，沃尔玛开始进军海外。1992年，沃尔玛海外首家山姆会员店开在了墨西哥。后续其又采用合营、收购、自建等方式，于1992 年、1998年、2011年进军亚洲、欧洲和非洲市场。1994年，沃尔玛正式成立国际业务部，专门负责境外事物，这时候的沃尔玛年收入已然超过900亿美元，拥有四百多家山姆俱乐部和两百多家海外分店。
1996年时的深圳，由于特殊的地理位置和优良的投资环境，深圳理所当然地成为诸多外资企业进军的主阵地。沃尔玛也不例外，在深圳成立了“沃尔玛中国有限公司”作为在中国的总部，并开设了中国及整个亚洲的第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。此时沃尔玛的零售总额已经达940亿美元，而彼时我国商业零售企业百强的销售总额不过也只是个零头，仅有60亿美元左右。
据相关资料，在开业之前，沃尔玛已经对以深圳为主的中国市场考察了2年之久，对我国商业的发展现状、市场容量、运行体制、人员素质以及不同地区顾客的需求和风土人情等均有所了解。如此，使得诸多商家如临大敌，当时媒体对沃尔玛进军中国市场的举措也褒贬不一，有的报刊甚至将其比作“狼来了”。而对于沃尔玛开业后的“天天平价”的低价策略，也让一些深圳商家深感恐慌和不安，有的甚至表示：“沃尔玛这么搞，我们非得搞破产不可”。当然也有人觉得引进国外商业，国内零售业可谓既遭遇强敌又适逢良师。事实证明，沃尔玛的到来并没有侵吞深圳的商业，更多的则是起到了“鲇鱼效应”，刺激了深圳商业的发展。一些深圳商家一方面学习竞争对手，一方面积极调整自己的经营思想、策略。与此番高调进军深圳市场形成鲜明对比的，是山姆会员店在开业后似乎走的是“极简风”。
当时的报纸如此表述：“走进山姆会员店，直接可以看到屋顶和许多支撑屋顶的三角形钢架、货架也赤裸裸地漏在外面没经过一点修饰，四周墙壁也光秃秃的，给人最多的感觉就是堆满商品的大仓房，不过好在仓房宽敞干净，商品也堆码有序。”值得一提的是，深圳山姆会员店的选址遵循了美式打法。深圳山姆首店选址位于低价便宜的市外香蜜湖后山，地段偏远，会员店总面积14000多平方米，店外停车场共有35000多平方米，大约可以停200辆左右的车辆。
上述举措据说是为压低商品销售成本，进一步压低商品销售价格，如此一来，才能确保顾客能够得到实惠。可见山姆在扩张化的同时，也时刻遵循其创始人的零售哲学。除此之外，相比于国内的零售商而言，山姆还跑在信息化道路的前头。80年代初，在其他零售商还在琢磨信息化这个词时，沃尔玛已经联手休斯公司将信息化落到了实处。据悉，沃尔玛花费了2400万美元建造了一颗人造卫星，于1983年发射升空和启用，此后，沃尔玛又先后花费6亿多美元建立起电脑和卫星系统。信息化使得沃尔玛可以与世界各地的沃尔玛供货商、采购人员等实现“互联互通”，极大地提升了其分管业态的采购、分销和管理效率。正如山姆.沃尔顿所说出：“我们从我们的电脑系统中所获的力量，成为竞争时的一大优势。”这也是沃尔玛进军海外市场的底气所在。
03
抓住风口，乘势而上事实上，山姆进军我国市场也并非是一帆风顺。刚来中国的山姆，其业绩似乎要归功于急于猎奇的人们，开业时颇为好看的业绩并没有让山姆如愿走上扩张道路，这种风靡欧美的会员制、仓储式的销售模式在中国却稍显“水土不服”，这也使得山姆落后于老对手家乐福，甚至有被易初莲花、麦德龙等外资零售企业赶超之势。在2004年中国连锁经营协会公布的中国连锁经营百强企业中，沃尔玛中国以76.3亿元的销售额位列第20位，而劲敌家乐福的销售额却达到了162.4亿元。可以说山姆进入我国的前二十年，是山姆相对沉寂的二十年。据悉，1996至2016年，山姆会员店的增长仅为15家左右，而比山姆早一年进入中国的家乐福此时的门店已经超过300家。
追溯山姆前期的“消沉”，源自于其对经营策略的定位不清晰。首先是中国山姆内部对会员制的摇摆，彼时的山姆更像是会员制和普通商超的混合体。这种在战略上的摇摆不定让山姆的扩张脚步受阻，在最初的十几年，山姆会员店寥寥无几，期间还经历多次的开店闭店，致使山姆一度想放弃仓储会员店。其次是人口结构，彼时正值我国计划生育之年，城市家庭人口结构多为三口之家，对食物的消费较小，也就没有必要屯大量的食品和生活用品。此外，山姆的“中产阶级”目标用户在国内也寥寥无几，导致山姆在前期颇为“沮丧”。
一直到2015年左右，房地产行业日益繁荣，互联网也进入高速发展时期，我国“中产阶级”群体也开始扩大，给了山姆乘势而起的机会。2017年，山姆在中国的会员达到了100万。彼时的山姆亦抓住了电商的东风，在老对手家乐福还在对电商渠道将信将疑时，山姆就已经着手布局电商体系。2016年，沃尔玛开始和京东合作，出售1号店换取了京东约5%的股份，同年，山姆在京东上开设官方旗舰店，成功将一小时送达服务延伸至第三方平台。成绩相当显著，旗舰店上线一年后，销售额实现了同比三倍增长。与此同时，山姆在铺设电商渠道的过程中，开始试水前置仓。
2017年，山姆开始扩大线上布局，建立独立于门店的“云仓”体系，并与“京东到家”合作开通一小时送达服务，进一步提升了山姆电商业务的增长速度。如今，山姆在中国已布局近500个前置仓，年销量约为400亿元。通过线上电商与前置仓模式，山姆有效地提升了会员的购物频率和消费体验，续卡率也随之上升。现如今山姆线上电商销售占比达55%，以其云仓为依托的“一小时极速达”订单量已占山姆电商订单量的70%。如此打法一如30多年前山姆提前赶乘信息化东风，一举拿下全球零售企业头等宝座。这也是在后疫情时代，诸多业绩负增长的零售商中，山姆能够逆流而上跑出不错成绩的根本所在。
值得一提的是，如今山姆走上扩店提速之路，背后还有竞争对手Costco的“助力”。2019年，Costco进军中国市场，起势相当猛。其上海首店开业当天客流达8万人左右，开业次日市值暴涨560亿元;深圳首店开业当天会员卡数量达13万张。如此战绩，将彼时山姆的竞争压力直接拉满，零售业也开始意识到我国消费者对会员店模式的接受度正在进一步提升。后续的山姆开店速度加快，目前在中国的门店总数已经达49家。未来，山姆还将开出更多门店，按照之前山姆官方的“每年预计将开出6-7家新店”的表态来计算，2026年，山姆的门店数预计将超过60家，如明年的上海浦东金桥店、西安经开和雁塔两店、苏州张家港店……
现如今，于国内零售商而言，山姆是学习的样板，其成功的秘诀也已然不再是秘密，但如何要做到“流水不争先，争的是滔滔不绝”，未来依旧在考验着国内的零售商们。
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