大部分企业在物流管理的成本考核指标上，很多会设置物流成本费率来进行考核;企业间物流管理水平对比时也会用费率来横向对比;仓配管理者有时会在面试中被问到这个开放性问题，如果你来管理，你会怎么行动来降低物流成本费率?
本文将聚焦于物流成本费率的影响点、降低机会点做探讨说明，不涉及具体实施细节。
二、物流成本费率的公式
物流成本费率=物流成本÷销售额
物流成本月度费率=月度物流成本÷月度销售额
看指标首先看的不是结果，结果=指标公式+取值逻辑+取值来源。
取值逻辑：自然月1~月末最后1天时间周期内，物流成本统计以实际发生为统计规则(如果报销晚于统计周期也要计入本月计提，下月冲回)，月度销售额以销售订单生成为准(不涉及妥投、回款等条件)
取值来源：成本统计来源为财务会计科目详表，销售额统计来源为系统销售管理-销售收入报表
不同公司的成本费率公式会一致，但是取值逻辑可能存在巨大差异(甚至会直接影响差异数值)，这些会直接影响结果数值。
举例说明：一家公司分别设置有全球分拨中心仓库、中国分拨中心仓库、区域分拨中心仓库，终端销售门店，这几个仓库+终端门店分别隶属于不同的子公司，物流成本可以汇总各子公司实际花费得到结果，那分公司之间的销售行为就不能作为分母项，最终月度销售额被定义为全国终端销售门店的实际销售额;你会发现分子的费用主体、分母的收入主体不对等。
三、物流成本费率企业一般会怎么用?
企业看物流成本费率，一般是为了看净利率;销售毛利率-物流成本费率-管理成本费率=X%，判断X% vs 预期值的是成熟盈利企业，判断X% vs 0的是创业公司或创新业务。
这几个费率的分母相同，全部是对客户销售的实际金额，这个公式能够简单直接的在销售金额，毛利率，物流费率，管理成本4个数字之间很快诊断哪个模块问题最大，对结果影响是多少?
举例说明：国内互联网电商、创新业务、某行业在销售额增长缓慢、甚至出现回退时，销售额环比下降，需要付出更多的促销和损失毛利来挽救提升销售额，物流成本中固定成本部分的费率结果会提升带动整体物流费率上升，管理成本波动性不大，三个环节都会恶化，净利水平会加速下滑;如果在连续几个月势头不好的趋势下，如何实现销售、毛利、净利的恢复好转呢?促销牺牲毛利提升销售额;如果净利还想长期保持稳定呢，消减固定成本转化为促销让利提升销售额就是一条路;消减固定成本最快的手段就是人力成本控制，也就是部分、小规模业务调整、经济性裁员;换到物流成本内部，甲方会按照成本占比较大的运输、仓库、人力成本分别做检视，招采降本、退转租提利用率降本、人力控制降本、模式调整降本等;
物流成本费率是结果，除了自己跟自己比环比、同比的趋势变化外，企业更关注的是，结果变化怎么被过程监控数据精准定位、合理的业务解释说明+下一步降本优化行动，这是一个发现问题后，做计划+行动改变解决问题拿到结果的过程，计划和行动都重要，但计划更重要、或者说更值钱。
四、物流成本费率设置为KPI，优化和运营要怎么做计划+行动?
这个环节重点想说明的是，物流运营内部如何修炼内功实现降本，我们不谈上游波动带给物流的麻烦，也不谈类似系统工具带给我们的支持不足，我们仅从自己能控制的专业管辖范围角度探讨，魔鬼藏在细节中，有哪些机会和方法可做计划、有机会?
大部甲方企业物流管理，面对费率降低一般都会按费用金额大小降序+抓大放小+项目优化;提升费用总额较低的费用投入，换取费用总额最高的费用更大幅度降低，小投入大收益获得整体收益最低是基本降本思路;
在所有的降本策略中，整体网络规划+资源模式采购+计划任务+利用率，这四类的降本效果依次降低;从实现难易程度+落地见效时间来看，这四类的降本速度依次升高;具体实施中选择实施优先级，要看企业运营现状+数据积攒结果+实现难度+降本评估预期的总和评估;库存充足率和满足率保障的同时降低周转需要降低整体履约时效、会增加运输成本，运输的降本靠仓网调整整体降本，仓库面积不增加的压力通过增加人工成本波动来解决，人工成本高+效率低通过建设系统和设备工具来解决。
运输费用占比比较大时，大部分公司对运输都会采取资源外包+管理自营的方式进行，包含运输整体外包、按区域+线路外包，提供车辆+服务外包车队/司机等多种模式;在做运输费用降本优化之前，需要先积攒运输运营数据明细资料，按线路+运输计费信息+运价+仓订单+订单基本信息+货物信息+包装信息;核算设置当前的运营及成本基线，做好结果进一步分类抓大放小的分析;常见的降本计划包含检查仓网优化布局通过搬仓显著降低运费+总成本降低，线路费用降序排序+针对性摸排市场行情+议价降本，招采储备更多高成本线路供应商+合同期末切换降本，合并供应商覆盖区域做大蛋糕额外议价整体降本，对订单做发货前系统价格核算+推荐时效内最低运价供应商降本，内部提升车辆装载率+配送车型部分线路升级降本，仓配协同提升包裹装载率降本，包装耗材使用效率提升降低包材采购成本，推动部分城配线路转周转容器降低包材成本+总成本等;这些只是大类的降本计划，具体实施得在企业运营现状基础上单独立项实施，呈现现状~分析机会~设定计划~立项实施。
仓库费用占比比较大时，降本计划实施周期会较长，分为当前降本、预防未来规划过量两类;仓库的租金除了计费单价依赖采购+规划建立体系+提前/敏捷比价外，更多的专业机会来自于当前利用率降本+布局规划控制降本;很多公司对于仓库运营的系统、核算资源投入不多、总以为反正仓库已经租了折腾也没办法短期降价，他们忽视了当前研究不清楚、未来租仓依然会各种buffer叠加持续浪费;库存多备点是整个服务满意度的隐性蓄水池，仓库多备点是支撑库存多备点的核心战略步骤，还能够极大的隐藏系统建设缓慢浪费运营成本、现场管理粗放管理利用率低、残次问题品堆积滞压等一系列问题;当前降本结果导向，闲置多少面积/容积+怎么退租、转租、承接外部业务止损;预防未来规划过度，规划模型全部表格化，表格中哪一个字段+个人假设数值不合理，需要规划去重新根据运营数据测算更新，同时去测算费用平衡点，平衡增加面积、增加人工、增加设备、增加系统之间多种模式的优劣势对比，布局规划跟仓网规划一样，得不停的折腾计算才能找到最优解。
人力费用占比较大时，一般属于劳动密集型的行业+企业发展阶段，生鲜快消等创业公司+新零售服务业较多，这类业务特点是品类SKU多+服务日运营全年不歇业，时效要求高影响物流的作业时间窗口短、短期达成任务只能堆人数+固定时长集中用工解决;要想降低仓操作成本尤其是人力用工成本，很大一部分公司使用的做法都是组织管理权力+逼现场经理用“智慧”解决，这种方式不要投入过多费用+方法只要结果+说明解释;专业上降本看4类，薪酬成本同行业对比是否超高，人员的有效工作时长占比，低效人员的汰换补充，检视调整薪酬计费公式+阶梯计价激励员工多劳多得;人力费用的降低是第二目标，第一目标是保障服务输出质量不下降，遇到业务日波峰人手不足、业务低谷人手闲置，排班出勤也会让一部分人不清楚自己该不该去今天上班，所以需要操作人员按熟练工、爬坡工、新人、试岗多个阶段分类管理，让一部分低效、新人承担体量波动的不确定性。
对于设备、资产、工具的购买及成本核算，物流成本费率的指标影响不大，重点要看的是现金流和投资回报周期;财务BP和物流业务一把手会控制，不在这里赘述。
五、甲方货主企业多部门协同降本
甲方货主企业正常都会设置销售部门、采购部门、物流部门三大业务部门。
销售部门考核销售额、客户数、活跃客户数、订单数、复购率等，采购部门考核品类齐全度、毛利额、毛利率、库存周转率等，物流部门会考虑时效及时率、客诉率、物流费率、安全事故等;对于正常订单的盈利模型来讲，销售收入-货物成本-仓配履约成本-管理分摊=净利，销售和运营会吸引客户下单、促销引流，采购去补货和议价，都订单生成到了仓配只剩下履约执行了;但其中的关键是销售订单的结构+深度会影响物流成本，按照“铁路警察各管一段”的原则+上游对下游的影响，物流成本还需要研究上下游多部门协同降本。
按照降本的大逻辑，订单的结构好坏有点类似计划的好坏，对于仓储成本影响较小，对于配送成本影响更大;如果销售或者说采销只关心销售额、毛利指标，不关心净利;品类结构这件事就需要采购营运去关注和调整，大家现在各自部门的指标限制内、又增加了牺牲自己指标帮助其他部门降本+整体降本的预期，可想而知难度会有多大;对于企业整体管理而言，关键是这个项目优化的计划会是谁来做呢?统管销售、采购、物流的CEO吗?还是在设置一个单独的经营核算团队/岗位牵头负责?企业内部的供应链整合难度由此可见，企业和企业间的供应链整合更可以想象有多难;就像供应链中有一个链主决策整体优化一样，不影响生死是不会主动进化调整的;对于甲方经营商品交付而言，如果想进一步把握过程监控数据精准定位、合理的业务解释说明+下一步降本优化行动，又应该怎么具体做项目落地实施呢?光靠考核是不能解决问题的。
很多时候的部门墙，是被简单管理+待调整优化的已设置KPI考核+内心不安全感(文化)逼的，毕竟谁上班想天天吵架，各种算计啊;当然，这背后的核心也有可能是管理凌驾于专业理解+做事了，不再展开讲了。
六、总结
降本必须在维持/达成服务预期的基础上进行，是一个长期持续检视自身的苦活难活。
物流成本费率是个自己和自对比的结果，核心的价值是找到结果——关键过程点——业务操作合理性评估——行动的降本改善飞轮并持续提供动力，降本不止是专业的活，组织、管理、绩效都会对其施加很大的影响(甚至是阻力)。
短期降本(活在今年)+长期降本(看清路径)都得要布局准备，大的思路上述的方法可借鉴、具体效果大小评估还得参照各企业具体情况诊断之后+定制方案+项目实施。
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